中国的管理者已开始运用全球标准和最佳实践作为其提升组织经营业绩和效力的指导原则。大多数先进的组织已开始运用全球最佳实践来应对提升战略管理方面的挑战。

战略管理方面的参考标准来自平衡计分卡协会所做的研究。[参见www.bscol.com and www.egate-china.com].平衡计分卡协会由平衡计分卡的创始人罗伯特.卡普兰教授和戴维.诺顿博士领导。他们已经出版了三本著作和许多关于平衡计分卡应用的文章，涵盖战略的定义、衡量和管理方面的内容。他们的著作已被译成20多种语言，包括中文。罗伯特.卡普兰博士分别于2003和2004年在中国举办了研讨会，分享他们在全球的研究和咨询成果。平衡计分卡协会将于2006年在上海召开“亚太平衡计分卡高峰论坛暨战略执行‘明星组织榜’颁奖会议”。
战略管理“明星组织榜”的评定基于对组织实施战略管理全球27项最佳实践的评估。这些最佳实践由平衡计分卡协会通过对500多个案例的经营成果分析总结而来。目前，已有60多个组织获得了这一令人羡慕的奖项。

为什么战略执行会失败

为什么战略管理对管理者来说是个棘手的问题呢？十有八九的组织在战略执行中落败。85％的管理团队每个月用于讨论战略的时间不足一小时。只有25%的经理人的奖金与战略挂钩。60%的组织没有将预算和战略相链接。相反，平衡计分卡[BSC]的使用者能成功地执行他们的战略，“明星组织榜”的案例中就有此记录。
 
同时，平衡计分卡的使用者中确实也有一定比例并不那么成功。后续的评估表明这些组织没有正确地遵循最佳实践的做法。研究表明：管理者应该将战略管理作为组织的核心能力。创建战略管理的核心能力并不只是几天的培训或者读一两本书就能实现的，而是始于引入和采用最佳实践原型的实际的研讨会，从1990以来就有这方面的咨询活动。

战略中心型组织的五项原则

创建战略中心型组织的五项战略管理原则是：推动、转化、整合、激励和监控。每项原则都包含四到七个最佳实践。每个最佳实践又包含的具体的管理工具、信息格式和战略管理某些方面的活动。来看例子：

• 原则1：高层管理者推动变革－涉及许多管理层的举措，包括高层管理人员对战略执行的决心表示，沟通变革的需要。
• 原则2：将战略转化为可操作的行动－包括开发公司的战略图和平衡计分卡[BSC]。战略图是一张组织关键战略目标的图形阐释。通常这些关键战略目标会分为四个角度：财务、客户、内部流程和学习&成长。平衡计分卡体现了每一个目标的衡量指标、目标值和战略行动方案。平衡计分卡是个强大的战略沟通、衡量和管理工具。图2是通用型战略图例子。图3是一个经典案例美孚的战略图。图4是美孚平衡计分卡的概览。然而，我们也应该注意，强大的工具如果使用不当也将带来潜在的损害。在组织内建立一致的协调体系非常重要，这样才能使组织更加充分地获得使用平衡计分卡的全部益处。

原则3：围绕战略整合组织—把企业战略图、平衡计分卡分解到SBU和职能部门。

原则4：围绕战略整合劳动力—把平衡计分卡分解到个人，并将浮动薪酬与战略目标和能力发展挂钩。

原则5：监控使战略成为一个持续的过程—将战略和各项管理措施相结合，如战略回顾、预算、计划、信息技术、报告系统等结合起来。

给中国经理人的建议

自1996年以来，我和我的合伙人孙永玲博士一直在引领着这些实践在中国的应用。当时，我们为一家外资公司的中国分部成功实施了中国第一个平衡计分卡项目，之后该公司并入全球最大的食品公司。这么长时间以来，我们充分了解到在中国什么可行什么不可行。相当一部分中国实践者和咨询顾问可能会犯的严重错误是在他们运用原则3，在组织内往下分解平衡计分卡的过程中。未能正确地做到横向与纵向的联合对任何一个平衡计分卡项目的商业价值来说都将是一个致命的打击。我们在书（《平衡计分卡和战略执行：在中国的适用》[机械工业出版社，2003]）中用一整章来讨论了这个问题。

另一个常见的错误就是把平衡计分卡项目只作为改进个人绩效管理系统。简单地把KPIs[关键绩效指标]归入四个角度，这是注定会失败的，因为这无异于用更多的水泥加固了部门/职能间的壁垒。我们经常会碰到这种问题。图5 表明壁垒式管理的沟通流程应该避免。

企业绩效管理[EPM或BPM]应当得到管理团队的高度重视。要将一个企业的绩效管理项目变为一项战略性的举措，以为企业的战略管理带来持久益处确有有效之道，就是将这样的项目提升到建立战略管理能力的层面，然后遵循久经验证的全球和中国的最佳实践。

战略执行—1、2、3

2005年马来西亚吉隆坡战略执行“明星组织榜”颁奖会议上，戴维.诺顿博士在他的卫星讲座中极力鼓励到场的听众们注意一个相当重要的问题，即学习采用平衡计分卡来帮助战略执行并不能单单以一个项目就大功告成了，战略执行[也称战略管理]包括三个阶段或步骤：1、战略描述，2、战略衡量，3、战略管理。

• 阶段1[战略描述]，一系列的活动和研讨会将产生出集团或公司层面的战略图，用因果关系相链接的一系列关键目标描述战略。
• 阶段2[战略衡量]，一系列不同的活动和研讨会将产生出集团或公司层面的平衡计分卡，通常这个平衡计分卡会分解到各SBU[战略业务单位]或者职能部门。每一张计分卡包含了目标，衡量指标和行动方案，将战略转化为行动。在很多方面，这代表了战略执行的详细的战略行动计划。
• 阶段3[战略管理]，公司的管理层和项目小组继续学习如何将复杂的战略执行简单化。他们学习如何将战略图和平衡计分卡链接到组织中各个方面：公司治理、预算、信息技术、报告会议回顾、业务流程等。这就是培养战略执行能力持续稳定性的阶段。

一位CEO的战略管理之道

某知名啤酒公司总裁在最近给公司的管理人员所做的一次讲话中说：“平衡计分卡项目的启动可以说解决了我的一块心病。也就是我们提出了明确的战略思想后，如何让其落地，如何让每一个人都理解公司的战略，都知道实现战略目标的路径是什么，都清楚地知道自己用什么样的措施来保证战略目标的实现，又如何对这些战略措施和战略目标的实现情况进行评价。我们的组织设计、流程优化等工作都是基于战略。我们每天忙忙碌碌就是为了支持公司战略目标的实现。这就解决了我们工作的目的性问题。”

他接着说：“采用这种方法交流解决了把抽象的战略思想具体化、形象化、可操作化的问题。以前，我们只是在强化大家的战略意识，但是如何落实战略，如何执行战略，大家都很模糊。现在，我们的高管层才知道了通过什么样的方式来管理战略，怎么样通过管理系统去实现公司战略。我们现在正进行组织变革，而所有的变革都是要围绕着战略实现的需求去做的，不是在追求简单的变化。这就清晰了我们变革的目的性。”

 “我们的平衡计分卡项目有效的解决了我们如何做强做大的问题。因此，对于平衡计分卡除了管理高层要重视外，各个部门和每个人都要高度重视，因为这是一个系统工程。任何一个部门的设立，任何一个职能的设计，都是基于我们的战略，所以，每个部门和单位都要高度重视。在平衡计分卡实施过程中，没有无关的部门。平衡计分卡一项非常复杂的系统工程，是一项长期的工作。”

作者简介

Irv Beiman, 博士 全球平衡计分卡协会中国唯一分支机构－上海博意门咨询有限公司    董事长
在过去的二十五年里，Beiman博士帮助过两个大陆[中国和美国]的100多家公司提高企业绩效。他是首位常驻中国的外籍心理学家和组织发展专家。自1993年以来，他一直在中国居住和工作。Beiman博士目前是全球平衡计分卡协会[BSCol]中国分支机构－上海博意门咨询公司的董事长。 

1993年，Beiman博士与合伙人孙永玲博士一起创办了中国首家外商独资管理咨询和发展公司 － 东大门咨询公司。他们率先把流程改进和流程再造[BPI/BPR]引入中国，设计并交付实施了中国第一个组织变革和流程改进原型。 后来他们又多次改进了该变革实施方法。

Beiman博士于1973年获得美国伊利诺斯大学心理学博士学位。1973-1980年在乔治亚大学任教，一直在其所属领域的权威杂志上发表著作。1986-1992年，Beiman博士在美国的公司一直从事核原子和净化行业等高风险领域的领导力评估与发展服务。翰威特咨询公司购并东大门之后，Beiman博士于1997-1998年担任翰威特公司的中国区总经理。

全球平衡计分卡协会[BSCol]简介

全球平衡计分卡协会 [BSCol] 是平衡计分卡创始人罗伯特.卡普兰教授和大卫.P.诺顿博士创立并领导的国际顶级的战略中心型组织咨询公司，帮助企业制定并成功执行战略，实现目标成果。[www.bscol.com ]
目前，全球平衡记分卡协会(BSCol)、 Painted Word公司与ThinkFast公司正式宣布三方合并，组建专注于战略执行与企业绩效管理(CPM)咨询服务的全球最具影响力的专业化咨询公司—— Palladium。

全球平衡计分卡协会中国分支机构－上海博意门咨询有限公司简介

博意门咨询有限公司是中国战略管理咨询业的先锋，平衡计分卡中国本土化思维创导者和实践者。作为全球平衡计分卡协会中国唯一分支机构和中国战略执行顶尖咨询服务商，博意门服务过上百家中国各类企业，拥有10年为中国市场提供创新管理咨询服务的历史：
? 1996年 – 率先把平衡计分卡引入中国；
? 2003年 – 撰写了第一本在国内著作并以中英文双语出版的管理书籍：《平衡计分卡中国战略实践》 [北京: 中国机械工业出版社, 2003] 。[www.egate-china.com ]